Ah… la bienveillance. Voilà sans doute l’un des mots les plus employés dans les entreprises ces dernières années. On l’entend dans les séminaires, les conférences, les formations, les chartes managériales ou les discours des dirigeants. Elle est devenue, pour beaucoup, l’alpha et l’oméga du management moderne. Pourtant, plus on en parle, plus il semble parfois difficile de la voir réellement à l’œuvre. Comme si la bienveillance était devenue un label plus qu’une pratique.
« Il y a ceux qui en parlent tout le temps, sans forcément avoir un échantillon sur eux », aurait certainement lancé Coluche avec son humour légendaire.
Mais qu’est-ce que la bienveillance en entreprise ? A-t-elle réellement sa place dans des organisations soumises à des impératifs de performance et de résultats ? Où se situe la frontière entre la bienveillance, le laxisme, le manque d’exigence ou encore le manque de courage managérial ? À quels comportements reconnaît-on une véritable posture bienveillante ? Existe-t-il des règles simples qui permettent de la mettre en pratique au quotidien ?
Avant d’aller plus loin, revenons à une définition simple. Le dictionnaire Le Robert définit la bienveillance comme une « disposition favorable à l’égard de quelqu’un ». Une définition courte, mais qui prend tout son sens lorsqu’elle est appliquée au management.
Pour nous, la bienveillance ne consiste pas à éviter les conflits, ni à vouloir plaire à tout le monde. Elle ne signifie pas non plus renoncer à l’exigence. Elle consiste au contraire à vouloir sincèrement le bien de l’autre, tout en ayant le courage de lui dire ce qu’il a besoin d’entendre pour progresser.
Voici donc notre vision de la bienveillance managériale. Elle n’a pas vocation à être universelle, mais elle est le fruit de nombreuses années passées auprès de dirigeants, de managers et d’équipes.
1. Se mettre à la place de l’autre
La bienveillance commence probablement ici. Avant même les outils de communication ou les méthodes de management, elle repose sur un état d’esprit : celui qui consiste à regarder une situation autrement qu’à travers son propre regard.
Se mettre à la place de l’autre ne signifie pas lui donner systématiquement raison. Cela consiste plutôt à chercher à comprendre avant de vouloir être compris. C’est accepter que chacun vive une même situation avec son histoire, son expérience, ses contraintes, ses émotions et ses attentes.
Un manager bienveillant se demande régulièrement : « Que voit-il que je ne vois pas ? », « Qu’est-ce qui explique sa réaction ? », « De quoi a-t-il besoin aujourd’hui ? ». Cette curiosité sincère change profondément la qualité de la relation.
Il est souvent très puissant de verbaliser cette démarche. Une simple phrase comme : « Si j’essaie de me mettre à ta place, j’imagine que cette situation est compliquée pour toi » apaise parfois davantage qu’un long discours.
À l’inverse, prendre son propre parcours comme référence permanente est rarement efficace. L’autre n’est pas moi. Il ne pense pas comme moi, ne ressent pas comme moi et ne réagira probablement pas comme moi. C’est précisément cette diversité qui enrichit les équipes.
2. Dire les choses avec clarté
Contrairement à une idée largement répandue, la bienveillance ne consiste pas à éviter les conversations difficiles. Elle oblige au contraire à les avoir.
Les non-dits, les sous-entendus ou les messages flous créent bien plus de souffrance qu’une parole honnête. Beaucoup de collaborateurs préfèrent entendre une vérité clairement expliquée plutôt que de vivre plusieurs semaines dans l’incertitude.
Dire les choses avec clarté, c’est respecter son interlocuteur. C’est expliquer ce qui fonctionne, mais également ce qui ne fonctionne pas. C’est savoir féliciter lorsque c’est mérité, mais aussi recadrer lorsque cela devient nécessaire.
Cette clarté demande du courage. Pourtant, les équipes reconnaissent très vite les managers qui parlent vrai. Elles ne recherchent pas des responsables parfaits. Elles recherchent des responsables cohérents, capables d’assumer leurs décisions tout en restant respectueux.
La bienveillance n’adoucit donc pas les messages. Elle améliore simplement la manière de les transmettre.
3. Donner des objectifs atteignables
Peut-on réellement parler de bienveillance lorsque l’on fixe des objectifs que personne ne croit possibles à atteindre ? La réponse semble évidente.
Fixer des objectifs irréalistes crée de la frustration, de la démotivation et parfois même du découragement. Lorsque manager et collaborateur savent tous les deux que le résultat sera impossible à atteindre, chacun finit par jouer un rôle dans une pièce dont personne ne croit au scénario.
À l’inverse, un objectif exigeant mais réaliste devient un formidable moteur de progression. Il pousse à se dépasser sans générer un sentiment permanent d’échec.
L’idéal consiste à construire ces objectifs ensemble. Le collaborateur comprend alors quelle est sa contribution au résultat collectif. Il ne travaille plus uniquement pour atteindre un chiffre ; il comprend également pourquoi son travail compte pour l’équipe.
La responsabilisation naît très souvent de cette co-construction.
4. Communiquer avec sincérité
Une fois la clarté installée, une autre qualité devient indispensable : la sincérité.
Les collaborateurs détectent très rapidement les discours artificiels ou les éléments de langage appris par cœur. Ils savent reconnaître une conviction personnelle d’un discours simplement récité.
Être sincère ne signifie pas tout dire. Certaines informations restent naturellement confidentielles. En revanche, un manager peut parfaitement partager son ressenti, expliquer pourquoi une décision est difficile ou reconnaître qu’il aurait lui-même préféré une autre orientation.
Cette authenticité renforce énormément la confiance. Elle rappelle qu’un manager reste avant tout une personne.
La sincérité ne fragilise pas l’autorité. Bien au contraire, elle la rend plus crédible.
5. Poser des questions ouvertes
Les meilleurs managers ne sont pas ceux qui parlent le plus. Ce sont souvent ceux qui savent poser les meilleures questions.
Les questions ouvertes développent la réflexion, favorisent l’autonomie et permettent de faire émerger l’intelligence collective. Elles évitent également de réduire les échanges à un simple « oui » ou « non ».
Quelques exemples :
• Comment vas-tu aujourd’hui ?
• Quel est ton point de vue sur cette situation ?
• Comment imaginerais-tu cette réorganisation ?
• Que manque-t-il selon toi pour réussir ?
• Comment puis-je t’aider ?
• Si tu étais à ma place, que déciderais-tu ?
• Quelle idée te fais-tu du profil idéal de notre futur collègue ?
Ces questions montrent au collaborateur que son avis compte réellement. Elles enrichissent les décisions tout en renforçant son implication.
Être écouté constitue déjà une véritable forme de reconnaissance.
6. Offrir le droit à l’erreur
Tout le monde connaît cette célèbre phrase : « Il n’y a que ceux qui ne font rien qui ne se trompent jamais. »
Pourtant, peu d’entreprises acceptent réellement ce principe.
Offrir le droit à l’erreur ne signifie évidemment pas accepter la négligence. Cela consiste à distinguer une faute volontaire d’une erreur commise dans une démarche d’apprentissage.
Une erreur analysée fait progresser. Une erreur cachée devient souvent un problème beaucoup plus important.
Autoriser le droit à l’erreur encourage les initiatives, stimule la créativité et développe l’innovation. Les collaborateurs osent davantage proposer des idées lorsqu’ils savent qu’une tentative imparfaite ne sera pas immédiatement sanctionnée.
Le site Naître et Grandir rappelle qu’un enfant de 12 à 18 mois réalise en moyenne 2 368 pas par heure et chute environ 17 fois pendant son apprentissage de la marche. Personne n’imagine alors lui reprocher chacune de ses chutes.
Pourquoi fonctionner autrement avec des adultes qui découvrent un nouveau métier, une nouvelle organisation ou de nouvelles responsabilités ?
J’aime citer cette phrase de Nelson Mandela : « Je ne perds jamais. Soit je gagne, soit j’apprends. » Voilà sans doute l’une des plus belles définitions de la progression.
7. Écouter jusqu’au bout
Écouter semble facile. Pourtant, très peu de personnes savent réellement le faire.
Nous préparons souvent notre réponse pendant que l’autre parle. Nous terminons ses phrases. Nous consultons notre téléphone. Nous regardons notre montre connectée. Nous pensons déjà à la réunion suivante.
La véritable écoute demande un effort volontaire. Elle consiste à laisser son interlocuteur aller au bout de son raisonnement, sans chercher immédiatement à convaincre ou à répondre.
Quelques questions permettent d’approfondir cette écoute :
• Peux-tu développer ?
• Que veux-tu dire exactement ?
• Aurais-tu un exemple ?
• Qu’as-tu ressenti ?
• Si je comprends bien…
Ces formulations montrent une réelle volonté de comprendre. Elles créent un climat de confiance dans lequel chacun ose davantage s’exprimer.
Parfois, un collaborateur n’attend même pas une solution. Il souhaite simplement être entendu.
8. Éviter le jugement
La bienveillance consiste également à accepter que l’autre puisse penser différemment.
Un collaborateur peut avoir un autre point de vue, une autre méthode ou une autre analyse. Cela ne remet pas en cause sa compétence.
Le jugement ferme le dialogue. Il pousse progressivement chacun à garder ses idées pour lui afin d’éviter les critiques.
Éviter le jugement ne signifie pas renoncer à décider. Le manager conserve naturellement son rôle d’arbitre. Mais avant de trancher, il écoute, il questionne, il cherche à comprendre et il explique ensuite sa décision.
Cette différence transforme profondément la qualité des relations au sein d’une équipe.
Après tout, seul le juge… juge.
9. Garder l’esprit positif
C’est probablement l’exercice le plus difficile au quotidien.
Et pourtant, il est essentiel.
Le manager donne le ton. Son énergie influence directement celle de son équipe. Son enthousiasme est contagieux. Son pessimisme l’est tout autant.
Garder un état d’esprit positif ne signifie pas nier les difficultés ou faire semblant que tout va bien. Cela consiste plutôt à reconnaître les obstacles tout en continuant à chercher les solutions.
Les équipes observent davantage les comportements que les discours. Un manager qui reste calme dans les turbulences rassure naturellement son collectif. Celui qui sait remercier, reconnaître les efforts, célébrer les petites victoires et valoriser les initiatives entretient une dynamique bien plus durable que celui qui ne souligne que les erreurs.
Le regard positif nourrit la confiance, encourage les prises d’initiative et renforce le sentiment d’appartenance.
La bienveillance n’est donc ni une faiblesse, ni une mode managériale. Elle demande davantage de courage que de confort. Elle exige de conjuguer écoute et exigence, empathie et responsabilité, humanité et performance. Lorsqu’elle est sincère, elle ne fait pas seulement grandir les collaborateurs. Elle fait également progresser les managers, renforce les équipes et construit des organisations où la performance durable repose d’abord sur la qualité des relations humaines.
À vous de jouer !
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