Ah… la bienveillance. Voilà sans doute l’un des mots les plus employés dans les entreprises ces dernières années. En effet, on l’entend dans les séminaires, les conférences, les formations, les chartes managériales et les discours des dirigeants. Elle est ainsi devenue, pour beaucoup, l’alpha et l’oméga du management moderne.
Pourtant, plus on en parle, plus il semble parfois difficile de la voir réellement à l’œuvre. Comme si la bienveillance était devenue un label plus qu’une pratique. Un mot que l’on affiche sur les murs, alors que les agendas restent intenables, que les désaccords ne sont jamais traités et que certains collaborateurs découvrent leurs insuffisances le jour de leur entretien annuel.
Le problème n’est donc pas la bienveillance. En réalité, le problème est ce que nous mettons derrière ce mot.
Est-ce être gentil ? Éviter les conflits ? Accepter toutes les erreurs ? Protéger les personnes de toute difficulté ? Peut-on rester bienveillant lorsqu’il faut dire non, recadrer un comportement, annoncer une décision décevante ou reconnaître qu’un niveau de performance n’est pas suffisant ?
Ma conviction est simple : la bienveillance managériale n’est pas l’opposé de la performance. Au contraire, elle en est l’une des conditions, à partir du moment où elle s’accompagne de clarté, de courage et d’exigence.
Une équipe ne devient pas performante parce que tout y est confortable. Elle le devient parce que chacun sait ce qui est attendu, peut signaler un problème sans peur, reçoit des retours utiles et se sent responsable du résultat collectif.
Encore faut-il passer des intentions aux actes.
Qu’est-ce que la bienveillance managériale ?
Le dictionnaire Le Robert définit la bienveillance comme une « disposition favorable à l’égard de quelqu’un ». Cette définition exprime une intention. Toutefois, en management, elle ne suffit pas : une intention favorable qui ne produit aucun comportement observable reste une bonne intention.
Voici donc ma définition opérationnelle :
La bienveillance managériale consiste à rechercher sincèrement le développement et la capacité d’agir d’une personne, tout en protégeant le cadre de travail, les autres membres de l’équipe et la mission collective.
Concrètement, cette définition contient quatre engagements :
- Chercher à comprendre la personne, sa perception, ses contraintes et ses besoins, sans prétendre penser à sa place.
- Dire les choses clairement, y compris lorsqu’elles sont difficiles à entendre.
- Maintenir un cadre équitable, avec des règles, des responsabilités et des conséquences connues.
- Agir au service du collectif, et pas seulement préserver le confort immédiat d’un individu ou du manager.
Pour passer de l’intention à la pratique, j’aime utiliser un test simple. Avant une décision ou une conversation délicate, le manager peut se poser quatre questions :
- Mon intention est-elle de faire progresser la situation ou simplement de soulager mon irritation ?
- Les faits que je vais évoquer sont-ils précis et vérifiables ?
- Le cadre et les attentes ont-ils été clairement posés ?
- La solution envisagée est-elle juste pour la personne, mais aussi pour le reste de l’équipe ?
Si l’une de ces dimensions manque, la bienveillance risque de se transformer en maladresse, en évitement ou en injustice.
Bienveillance et complaisance : une différence fondamentale
La confusion entre bienveillance et complaisance est probablement le principal malentendu sur le sujet.
La complaisance cherche à préserver la relation à court terme. La bienveillance cherche à faire grandir la relation et le travail dans la durée.
La première évite l’inconfort. La seconde accepte un inconfort utile.
La complaisance dit : « Je ne veux pas le froisser. »
La bienveillance se demande : « Comment lui dire ce qu’il a besoin de savoir, avec respect et sans l’humilier ? »
Face à un retard répété, la complaisance excuse, minimise ou compense en silence. La bienveillance, au contraire, cherche à comprendre, nomme les faits et fixe un nouvel engagement.
Face à une erreur, la complaisance ferme les yeux pour ne pas démotiver. La bienveillance analyse ce qui s’est passé, sécurise les conséquences et organise l’apprentissage.
Face à un comportement inadapté, la complaisance attend que le problème disparaisse. La bienveillance intervient rapidement et en privé.
Enfin, face à une décision impopulaire, la complaisance entretient le flou pour rester appréciée. La bienveillance explique ce qui est décidé, pourquoi cela l’est et ce qui reste négociable.
Ce que la complaisance fait payer au collectif
À première vue, la complaisance peut sembler humaine. Pourtant, elle fait souvent payer son silence aux autres.
Quand un manager ne recadre pas une personne qui arrive systématiquement en retard, ce sont ses collègues qui absorbent la charge. De même, lorsqu’il ne traite pas un conflit, toute l’équipe travaille dans la tension.
Enfin, lorsqu’il ne dit pas à un collaborateur que ses résultats ne sont pas au niveau attendu, il le prive du temps nécessaire pour progresser.
Voilà pourquoi je considère le courage managérial comme une composante essentielle de la bienveillance.
Autrement dit, être bienveillant ne consiste pas à être agréable à chaque instant. Cela consiste à être loyal dans la relation.
Comprendre avant d’interpréter
La bienveillance commence probablement ici : suspendre quelques instants son interprétation.
Un collaborateur habituellement engagé devient silencieux. Une collègue réagit sèchement pendant une réunion. Un membre de l’équipe remet en cause une décision. Nous construisons alors très vite une explication : il se désengage, elle manque de respect, il résiste au changement.
Or, nous confondons ainsi un comportement observable avec l’histoire que nous nous racontons à son sujet.
Cependant, comprendre ne signifie pas donner raison. Cela signifie créer un espace entre les faits et le jugement.
Par exemple, le manager peut demander :
« J’ai remarqué que tu étais peu intervenu pendant les deux dernières réunions. Comment vis-tu la situation ? »
La question ouvre le dialogue. À l’inverse, l’affirmation « Tu n’es plus motivé » l’enferme immédiatement.
Se mettre à la place de l’autre ne consiste pas non plus à projeter sa propre expérience. L’autre n’est pas moi. Il n’a ni mon histoire, ni mes ressources, ni mes inquiétudes, ni ma manière de réagir.
La bonne posture n’est donc pas : « Je sais ce que tu ressens », mais plutôt : « Aide-moi à comprendre ce que tu vis. »
Poser un cadre clair et prévisible
On parle beaucoup d’écoute lorsque l’on évoque le management bienveillant. On parle moins du cadre. Pourtant, un cadre flou n’est pas bienveillant.
Lorsque les priorités changent sans explication, que les critères de réussite restent implicites ou que les règles varient selon les personnes, les collaborateurs dépensent une énergie considérable à deviner ce que leur manager attend.
Par conséquent, cette incertitude nourrit les malentendus et les sentiments d’injustice.
Un cadre bienveillant précise au minimum :
- le résultat attendu ;
- le niveau de qualité recherché ;
- l’échéance ;
- les marges de manœuvre ;
- les points de contrôle utiles ;
- les règles qui ne sont pas négociables.
Paradoxalement, plus le cadre est clair, plus l’autonomie devient possible. Chacun sait dans quel espace il peut décider sans demander une validation permanente.
La liberté ne naît donc pas de l’absence de règles. Elle naît de règles compréhensibles et suffisamment stables pour permettre l’initiative.
Fixer des objectifs exigeants, mais crédibles
Peut-on réellement parler de bienveillance lorsque l’on fixe des objectifs que personne ne croit possibles à atteindre ? Je ne le pense pas.
Bien sûr, un objectif peut être ambitieux. Il peut obliger une équipe à apprendre, à choisir et à sortir de ses habitudes.
En revanche, s’il est manifestement incompatible avec les moyens, les compétences ou le temps disponibles, il ne mobilise plus. Il installe une mise en échec programmée.
Le rôle du manager n’est pas de promettre que tout sera facile. Il est de rendre explicite l’équation entre l’ambition et les ressources.
Si l’objectif augmente, que faut-il arrêter ? Quel renfort est nécessaire ? Quelle compétence doit être développée ? Quel risque accepte-t-on ? Quel niveau de qualité veut-on réellement préserver ?
Par ailleurs, co-construire un objectif ne signifie pas abandonner la décision au collectif. Cela consiste à confronter l’ambition à la réalité du travail, à écouter les alertes du terrain puis à assumer l’arbitrage.
Ainsi, le collaborateur comprend non seulement ce qu’il doit atteindre, mais aussi en quoi sa contribution sert le résultat commun.
Dire les choses assez tôt
Les conversations difficiles deviennent souvent difficiles parce qu’elles arrivent trop tard.
Un manager constate un problème, espère qu’il se réglera seul, envoie quelques signaux indirects, puis finit par intervenir lorsqu’il est exaspéré. Le collaborateur, lui, découvre soudain que la situation est considérée comme grave.
L’un pense avoir été patient. L’autre se sent pris au piège.
La bienveillance consiste donc à ne pas laisser une personne s’installer dans une difficulté qu’elle ignore. Elle demande des retours réguliers, proches des faits et proportionnés à la situation.
D’abord, un écart mineur appelle un ajustement simple. Ensuite, un comportement répété appelle un recadrage plus formel. Enfin, une difficulté durable appelle un accompagnement et, parfois, une décision.
Dire les choses assez tôt permet précisément de parler plus calmement. De plus, cela laisse au collaborateur le temps de comprendre, de réagir et de progresser.
Poser des questions qui rendent l’autre acteur
Les meilleurs managers ne sont pas ceux qui fournissent une réponse à tout. Ce sont souvent ceux qui savent faire émerger une réflexion utile.
Quelques questions peuvent profondément changer la qualité d’un échange :
- Quel est ton diagnostic de la situation ?
- Qu’as-tu déjà essayé ?
- Qu’est-ce qui t’empêche d’avancer aujourd’hui ?
- De quelle décision as-tu besoin de ma part ?
- Si nous ne pouvions changer qu’une chose, laquelle aurait le plus d’effet ?
- Quel engagement peux-tu prendre d’ici notre prochain point ?
- Comment puis-je t’aider sans faire à ta place ?
Cette dernière question me paraît essentielle. En effet, aider n’est pas reprendre le problème.
Un manager qui sauve systématiquement ses collaborateurs peut avoir le sentiment d’être bienveillant. Pourtant, il entretient leur dépendance et surcharge son propre agenda.
La véritable aide développe la capacité d’agir de l’autre. Elle ne la remplace pas.
Écouter jusqu’au bout — puis reformuler
Écouter paraît simple. Pourtant, nous préparons souvent notre réponse pendant que l’autre parle. Nous terminons ses phrases, consultons un écran ou cherchons déjà une solution.
L’écoute managériale n’est pas une attitude passive. Elle cherche à comprendre les faits, les émotions, les besoins et les propositions sans les confondre.
Elle se vérifie notamment par la reformulation :
« Si je comprends bien, le problème n’est pas le principe de la réorganisation, mais le fait que les responsabilités restent floues. C’est bien cela ? »
Ainsi, la reformulation évite de résoudre le mauvais problème. Elle permet également au collaborateur de corriger la compréhension du manager.
Parfois, être entendu suffit à retrouver de la capacité d’action. À l’inverse, l’écoute révèle parfois qu’une décision doit être prise. Dans les deux cas, elle prépare une réponse plus juste.
Accorder un droit à l’erreur, pas un droit à l’indifférence
Le droit à l’erreur est souvent proclamé et rarement défini.
En effet, toutes les erreurs ne se valent pas. Une hypothèse raisonnable qui se révèle fausse n’est pas une négligence. De même, une première maladresse dans une nouvelle mission n’est pas la répétition d’un manquement déjà signalé.
Enfin, un essai réalisé dans un cadre sécurisé n’est pas une prise de risque inconsidérée.
Après une erreur, cinq questions permettent de transformer l’incident en apprentissage :
- Que cherchions-nous à obtenir ?
- Que s’est-il réellement passé ?
- Qu’est-ce qui, dans le contexte ou le processus, a favorisé cette erreur ?
- Que ferons-nous différemment la prochaine fois ?
- Qui pourrait bénéficier de cet apprentissage ?
La bienveillance ne supprime donc pas la responsabilité. Elle remplace la recherche immédiate d’un coupable par la recherche d’une cause et d’une amélioration.
Cependant, si la même erreur se répète malgré un cadre clair, un accompagnement adapté et plusieurs retours, le manager doit nommer le problème et décider.
Reconnaître précisément plutôt que flatter
« Bravo, super travail » fait plaisir, mais apprend peu.
Une reconnaissance utile précise ce qui a été réussi et pourquoi cela compte.
Par exemple :
« Ta synthèse a permis au comité de prendre une décision en vingt minutes. Tu as distingué clairement les faits, les risques et les options. Garde cette structure pour les prochains dossiers. »
Le collaborateur sait alors quelle compétence reproduire.
De plus, la reconnaissance peut porter sur un résultat, un progrès, un comportement de coopération ou un effort particulier. Cependant, elle doit rester sincère.
Distribuer des compliments automatiques affaiblit la parole managériale. À l’inverse, ne relever que les écarts finit par décourager les initiatives.
Reconnaître ne signifie donc pas flatter. Cela consiste à rendre visible une contribution utile et à encourager sa reproduction.
Trois situations concrètes de bienveillance managériale
Les principes prennent leur valeur lorsqu’ils résistent au réel. Voici donc trois situations fréquentes dans lesquelles la bienveillance ne se mesure ni au sourire du manager ni à la douceur de son vocabulaire, mais à sa capacité à conjuguer respect, clarté et action.
Situation 1 : recadrer un comportement sans humilier
Un collaborateur interrompt régulièrement ses collègues en réunion. Deux personnes ont fini par ne plus présenter leurs idées. Le manager apprécie son énergie et redoute qu’un recadrage détériore la relation.
La complaisance consisterait à plaisanter sur son tempérament ou à envoyer une remarque générale à toute l’équipe. La brutalité consisterait, au contraire, à le reprendre sèchement devant tout le monde.
La bienveillance demande une conversation rapide, privée et factuelle.
Le manager peut dire :
« Pendant les deux dernières réunions, tu as interrompu Léa à trois reprises et repris la parole avant que Karim termine sa présentation. J’apprécie ton engagement et la pertinence de plusieurs de tes idées. En revanche, ces interruptions empêchent d’autres personnes d’aller au bout de leur raisonnement. J’attends de chacun qu’il laisse les autres terminer. Comment perçois-tu la situation ? À partir de la prochaine réunion, je te demande de noter tes réactions et d’attendre la fin de l’intervention. Si cela se reproduit, je te le signalerai immédiatement. »
Cette formulation ne juge pas la personne. D’abord, elle décrit un comportement, son impact, la règle et l’attente. Ensuite, elle laisse une place à sa perception.
Le véritable objectif du recadrage n’est pas de gagner un rapport de force. Il consiste à permettre à la personne d’ajuster son comportement et à redonner au collectif un espace de travail équitable.
Situation 2 : conduire un entretien difficile
Une collaboratrice expérimentée n’atteint plus ses objectifs depuis trois mois. Elle semble fatiguée et son travail comporte davantage d’erreurs.
Le manager hésite. Il ne veut pas ajouter de pression, mais l’équipe compense et commence à trouver la situation injuste.
Un entretien bienveillant ne commence ni par une accusation ni par une longue précaution oratoire. Il ouvre clairement le sujet :
« Je souhaite que nous parlions de tes résultats des trois derniers mois. Trois livrables sur cinq ont été remis après l’échéance et deux ont nécessité une reprise importante. Ce n’est pas au niveau attendu pour ce poste et cela augmente la charge du reste de l’équipe. Je veux comprendre ce qui explique cette situation, puis que nous définissions une suite concrète. »
Chercher la cause avant de proposer une solution
Le manager écoute ensuite. Il cherche à distinguer plusieurs causes possibles :
- des priorités ou des consignes mal définies ;
- une charge ou un processus de travail inadapté ;
- une compétence qui doit être renforcée ;
- un problème d’engagement ou de comportement.
Cette distinction est décisive. En effet, on ne répond pas à un manque de compétence par un rappel à l’ordre, ni à des objectifs contradictoires par une formation.
Si la collaboratrice traverse une difficulté personnelle, le manager peut écouter, rappeler les dispositifs disponibles et aménager ce qui peut l’être. Cependant, il n’a pas à devenir thérapeute ni à promettre ce qu’il ne peut tenir.
Conclure sur des engagements précis
L’entretien doit se terminer par des engagements précis : priorités clarifiées, soutien proposé, critères de réussite, date du prochain point et conséquences possibles si la situation ne s’améliore pas.
Par exemple :
« Pendant les quatre prochaines semaines, nous limitons ton périmètre à ces deux livrables. Tu me soumets un plan chaque lundi et nous vérifions l’avancement le jeudi. Le niveau attendu est celui-ci. Nous ferons un bilan le 15 mai. »
Finalement, la bienveillance se trouve autant dans le soutien que dans la netteté de cette dernière phrase. Elle ne crée ainsi ni faux espoir ni menace vague.
Situation 3 : donner un feedback qui aide à progresser
Après une présentation client, un manager dit à son collaborateur :
« C’était bien, mais tu manques un peu d’impact. »
L’intention est probablement bonne. Pourtant, le collaborateur ne sait ni ce qu’il doit conserver ni ce qu’il doit modifier.
Un feedback utile suit une logique simple : les faits, leur impact et la prochaine étape.
« Lors de la présentation, tu as répondu précisément aux questions techniques et le client a validé notre compréhension de son besoin. En revanche, tu as présenté dix-sept diapositives avant d’aborder notre recommandation. Nous avons perdu du temps sur le contexte et il ne restait que huit minutes pour discuter de la décision. Pour la prochaine réunion, je te propose d’annoncer la recommandation dans les cinq premières minutes, puis d’utiliser les données comme preuves. Préparons ensemble l’ouverture et tu feras une répétition. »
Ce retour reconnaît une réussite réelle, décrit un point d’amélioration observable et prépare l’action suivante.
Surtout, il ne colle pas une étiquette comme « pas assez charismatique » ou « trop scolaire ». Au contraire, il porte sur un travail que la personne peut modifier.
Un feedback constructif n’est donc ni positif ni négatif par nature. Il est utile ou inutile.
Pourquoi la bienveillance améliore la performance collective
Je me méfie des discours qui présentent la bienveillance comme une recette magique.
Elle ne compense ni une stratégie confuse, ni des moyens insuffisants, ni un produit défaillant. En revanche, lorsqu’elle se traduit par des pratiques concrètes, elle agit directement sur plusieurs mécanismes de la performance collective.
Elle réduit le coût des non-dits
Dans une équipe où l’on peut parler franchement, les difficultés apparaissent plus tôt.
Un retard est signalé avant de devenir une crise. Un désaccord est traité avant de se transformer en conflit personnel. Enfin, une erreur est partagée avant de se propager.
Par conséquent, cette franchise réduit le temps passé à contourner les problèmes, à interpréter les silences ou à réparer tardivement.
La qualité relationnelle devient alors une forme d’efficacité opérationnelle.
Elle améliore la circulation de l’information
Le manager ne possède jamais toute l’information.
Les personnes au contact du client, du produit ou des processus voient des signaux qu’il ne voit pas. Cependant, elles ne les partageront que si elles pensent pouvoir le faire sans être ridiculisées ou sanctionnées automatiquement.
La bienveillance crée donc un climat dans lequel dire « je ne sais pas », « je me suis trompé » ou « je ne suis pas d’accord » reste possible.
Bien entendu, cette liberté ne dispense pas d’argumenter. Elle permet simplement au collectif de travailler avec une réalité plus complète.
Elle renforce la responsabilité
On imagine parfois qu’un management bienveillant déresponsabilise. C’est vrai lorsqu’il devient protecteur ou complaisant.
En revanche, une bienveillance exigeante produit l’effet inverse : chacun connaît son périmètre, comprend l’impact de son travail et sait qu’un écart sera traité.
La responsabilité ne naît pas seulement de la peur d’une sanction. Elle naît de la possibilité d’agir, de critères clairs et d’un retour fiable sur les conséquences de ses choix.
Elle développe l’apprentissage collectif
Une équipe performante n’est pas une équipe qui ne se trompe jamais. C’est une équipe qui détecte rapidement ses erreurs, en tire une règle utile et partage l’apprentissage.
Lorsque chaque incident déclenche une recherche de coupable, les problèmes se cachent. Lorsqu’il déclenche une analyse sérieuse, le système progresse.
Le rôle du manager est donc de protéger cet apprentissage sans banaliser les négligences. Là encore, bienveillance et exigence avancent ensemble.
Elle protège l’énergie disponible pour le travail
Les jeux politiques, les consignes contradictoires, les changements inexpliqués et les conflits évités consomment une énergie immense.
À l’inverse, un environnement où les décisions sont expliquées, les contributions reconnues et les tensions traitées permet de concentrer davantage d’attention sur le travail utile.
La performance durable ne repose pas sur une pression maximale. Elle repose sur la capacité d’une équipe à mobiliser son énergie au bon endroit, à coopérer et à tenir dans le temps.
La bienveillance ne doit pas masquer les problèmes d’organisation
Il serait trop facile de faire de la bienveillance une qualité individuelle que chaque manager devrait mobiliser pour compenser toutes les incohérences de l’entreprise.
Par exemple, un manager peut écouter parfaitement et rester incapable de résoudre une surcharge structurelle. Il peut également féliciter sincèrement une équipe dont les outils dysfonctionnent chaque jour. Enfin, il peut apprendre à mieux formuler ses messages tout en relayant des objectifs incompatibles.
Dans ces situations, le problème ne relève pas seulement de sa posture. Il relève de l’organisation du travail.
La bienveillance managériale impose alors de faire remonter les contradictions, de documenter leurs effets et de demander un arbitrage.
Elle consiste parfois à dire à sa propre hiérarchie :
« Avec les ressources actuelles, nous pouvons tenir le délai ou le niveau de qualité, mais pas les deux. Voici les conséquences de chaque option. »
Il ne suffit donc pas de demander aux managers d’être empathiques. Il faut aussi leur donner des marges de manœuvre, des priorités cohérentes et la possibilité réelle d’agir sur les difficultés qu’ils identifient.
Sept gestes de management bienveillant à appliquer dès demain
La bienveillance devient crédible lorsqu’elle se voit dans les détails du quotidien.
Dès demain, un manager peut :
- Remplacer une supposition par une question. Au lieu de conclure qu’un collaborateur résiste, lui demander ce qui le préoccupe dans la décision.
- Donner un feedback précis. Nommer un fait, son impact et le comportement à conserver ou à modifier.
- Clarifier une priorité. Dire explicitement ce qui doit passer en premier, mais aussi ce qui peut attendre.
- Traiter un non-dit. Programmer la conversation évitée depuis plusieurs jours, en préparant les faits et l’attente.
- Reconnaître une contribution invisible. Remercier la personne qui a aidé un collègue, sécurisé un risque ou rendu le travail collectif plus fluide.
- Demander ce qu’il faut arrêter. Face à une nouvelle demande, ne pas simplement l’ajouter à la liste : choisir ce qu’elle remplace.
- Solliciter un retour sur son propre management. Poser une question simple : « Qu’est-ce que je pourrais faire différemment pour vous aider à mieux travailler ? » Puis écouter sans se justifier immédiatement.
Bien sûr, il n’est pas nécessaire de tout transformer en une semaine.
Une pratique cohérente, répétée et visible vaut mieux qu’un grand discours sur les valeurs.
La bienveillance est une discipline, pas un slogan
La bienveillance managériale n’est ni une mode ni une collection de formules positives.
Elle ne consiste pas à rendre chaque journée agréable, à éviter les tensions ou à satisfaire toutes les demandes.
Au contraire, elle est une discipline relationnelle exigeante : chercher à comprendre sans renoncer à décider ; dire la vérité sans blesser inutilement ; soutenir sans faire à la place ; reconnaître les efforts sans masquer les insuffisances ; protéger les personnes sans oublier le collectif.
Au fil des années passées auprès de dirigeants, de managers et d’équipes, j’ai vu combien une parole claire pouvait apaiser une situation que le silence avait rendue explosive.
J’ai également vu des managers profondément attentionnés laisser durer des difficultés par peur de faire du mal. Leur intention était bonne. Le résultat l’était beaucoup moins.
Par conséquent, ma conviction tient en une phrase : la bienveillance ne diminue pas le niveau d’exigence ; elle rend cette exigence plus juste, plus compréhensible et plus féconde.
Une équipe performante n’est pas une équipe où personne ne se confronte. C’est une équipe où l’on peut confronter les idées sans abîmer les personnes, où les responsabilités sont assumées et où chacun contribue à quelque chose de plus grand que sa réussite individuelle.
Demain, la première étape ne sera peut-être pas spectaculaire.
Ce sera une question posée avec sincérité. Un merci plus précis. Une priorité enfin clarifiée. Ou une conversation difficile que vous déciderez de ne plus repousser.
C’est souvent ainsi que la bienveillance cesse d’être un mot et devient une manière de manager.
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