Dans de nombreuses organisations, cette formulation s’est installée comme un réflexe. Pourtant, même lorsqu’elle part d’une bonne intention, elle agit comme un frein puissant à la motivation. Comprendre pourquoi, et surtout comment faire autrement, devient alors un enjeu managérial majeur.
Comprendre pourquoi « c’est bien mais » tue la motivation
Une phrase banale en apparence, destructrice en profondeur
La formule « c’est bien mais » semble équilibrée. D’abord un compliment, ensuite un correctif. Pourtant, dans la réalité cognitive, le cerveau ne retient majoritairement que ce qui suit le « mais ». Autrement dit, le positif est immédiatement annulé par la suite de la phrase. Ainsi, c’est bien mais la phrase qui tue la motivation agit comme un effaceur de reconnaissance. Le collaborateur entend surtout ce qui ne va pas, même si l’intention initiale était constructive. Progressivement, cette répétition crée une lassitude émotionnelle. L’effort fourni n’est plus vécu comme reconnu, mais comme systématiquement insuffisant. Par conséquent, la motivation intrinsèque s’érode, parfois sans bruit, mais durablement.
Le biais cognitif derrière le « mais »
D’un point de vue psychologique, le « mais » déclenche un biais de négativité. Le cerveau humain accorde naturellement plus de poids aux informations négatives qu’aux positives. Ainsi, même lorsque le feedback commence par « c’est bien », l’attention bascule immédiatement vers la critique. De plus, ce mécanisme crée une anticipation défensive : le collaborateur s’attend au reproche avant même de l’entendre. À force, il n’écoute plus le positif, puisqu’il sait qu’il sera neutralisé. Voilà pourquoi c’est bien mais la phrase qui tue la motivation installe un climat de méfiance, parfois même de résignation.
Une confusion entre exigence et dévalorisation
Beaucoup de managers justifient cette formulation par le souci de maintenir un haut niveau d’exigence. Pourtant, exigence ne signifie pas dévalorisation. Le problème n’est pas le fond du message, mais la forme. En liant systématiquement reconnaissance et reproche, on envoie un signal paradoxal : « ce que tu fais est bien, mais jamais assez ». Cette ambiguïté fragilise la clarté managériale. Or, la motivation naît aussi de repères nets. Sans eux, l’engagement devient conditionnel, fragile et dépendant du regard hiérarchique.
Les impacts concrets sur l’engagement et la performance
Une baisse progressive de la motivation individuelle
Lorsque c’est bien mais la phrase qui tue la motivation devient récurrente, le collaborateur ajuste inconsciemment son comportement. Il fait le strict nécessaire. Il évite de prendre des initiatives. Pourquoi s’exposer davantage, si chaque effort est suivi d’un « mais » ? Ainsi, l’envie de progresser laisse place à une logique de protection. Le salarié ne cherche plus à exceller, mais à ne pas se tromper. À moyen terme, cette posture réduit la créativité, l’audace et l’autonomie, pourtant essentielles à la performance durable.
Un climat d’équipe fragilisé
Individuellement déjà coûteuse, cette formulation devient encore plus problématique collectivement. En effet, lorsque plusieurs membres d’une équipe vivent ce type de feedback, un climat de défiance s’installe. Les réussites sont peu célébrées, tandis que les erreurs sont immédiatement pointées. Progressivement, l’équipe adopte le même schéma dans ses échanges internes. Les feedbacks entre collègues deviennent eux aussi conditionnels, voire piégeux. C’est bien mais la phrase qui tue la motivation se diffuse alors comme une norme culturelle, affaiblissant la coopération et la solidarité.
Une performance qui plafonne malgré les efforts
Paradoxalement, les organisations qui utilisent fréquemment ce type de communication constatent souvent une stagnation des résultats. Les indicateurs n’évoluent plus, malgré des plans d’action répétés. Pourquoi ? Parce que la motivation ne se décrète pas. Elle se nourrit de reconnaissance, de sens et de confiance. Or, une reconnaissance systématiquement suivie d’un « mais » perd toute sa valeur. Ainsi, même avec des objectifs clairs et des moyens adaptés, la performance plafonne, faute d’un climat psychologique sécurisant.
Pourquoi les managers utilisent cette phrase sans s’en rendre compte
Une habitude culturelle profondément ancrée
Dans beaucoup de parcours professionnels, le feedback correctif est valorisé au détriment du feedback de reconnaissance. On apprend à « dire ce qui ne va pas » plus qu’à souligner ce qui fonctionne. Ainsi, c’est bien mais la phrase qui tue la motivation devient un automatisme langagier. Le manager pense bien faire, car il croit équilibrer encouragement et exigence. Pourtant, cette habitude repose sur une vision biaisée de la motivation humaine.
La peur de « trop féliciter »
Certains managers craignent que la reconnaissance explicite entraîne un relâchement. Ils redoutent que le collaborateur « se repose sur ses lauriers ». Cette peur, bien que répandue, repose sur une idée fausse. Les études en psychologie du travail montrent que la reconnaissance sincère renforce l’engagement et la volonté de progresser. À l’inverse, la reconnaissance conditionnelle crée de l’insécurité. Ainsi, c’est bien mais la phrase qui tue la motivation traduit souvent une peur managériale plus qu’un besoin réel de correction.
Un manque d’outils de communication managériale
Enfin, beaucoup de managers manquent simplement d’alternatives concrètes. Ils savent ce qu’ils ne veulent pas dire, mais pas comment le formuler autrement. Sans outils, sans entraînement, ils reviennent à des schémas connus. Pourtant, apprendre à structurer un feedback constructif est une compétence qui se développe. Elle repose sur des principes simples, mais puissants, que nous allons explorer.
Comment remplacer « c’est bien mais » par un feedback motivant
Dissocier clairement reconnaissance et amélioration
La première clé consiste à séparer les temps. La reconnaissance mérite un espace à part entière. Elle ne doit pas servir d’introduction à une critique. Ainsi, au lieu de dire « c’est bien mais… », le manager peut d’abord reconnaître explicitement ce qui fonctionne, puis, dans un second temps, ouvrir un autre échange sur les axes de progrès. Cette dissociation change tout. Elle redonne de la valeur au positif et rend l’amélioration plus acceptable. Progressivement, c’est bien mais la phrase qui tue la motivation disparaît au profit d’un dialogue plus équilibré.
Utiliser le « et » plutôt que le « mais »
Un simple changement de conjonction peut transformer la perception du message. Le « et » additionne, là où le « mais » oppose. Par exemple : « Ce que tu as fait est pertinent, et nous pouvons encore renforcer tel point ». Cette formulation conserve l’exigence tout en respectant l’effort. Elle invite à progresser sans nier ce qui a déjà été accompli. De plus, elle favorise une posture d’apprentissage continu plutôt qu’une logique de jugement.
Impliquer le collaborateur dans l’analyse
Au lieu d’imposer un correctif, le manager peut questionner. Demander : « Qu’est-ce qui, selon toi, a bien fonctionné ? » puis « Qu’est-ce que tu améliorerais la prochaine fois ? ». Cette approche responsabilise et valorise l’autonomie. Le collaborateur devient acteur de son développement. Ainsi, c’est bien mais la phrase qui tue la motivation laisse place à une dynamique de co-construction, bien plus engageante.
Quelques pratiques simples à intégrer :
- Verbaliser précisément les réussites observées
- Poser des questions ouvertes avant de proposer un axe d’amélioration
- Séparer les temps de reconnaissance et de recadrage
- Reformuler avec des connecteurs positifs (« et », « en complément », « pour aller plus loin »)
Installer une culture de feedback durablement motivante
Former les managers à la communication relationnelle
Changer une habitude linguistique ne se fait pas en un jour. Cela nécessite de la prise de conscience, de l’entraînement et du feedback sur le feedback. Former les managers à ces enjeux permet de déconstruire des réflexes ancrés. En comprenant pourquoi c’est bien mais la phrase qui tue la motivation, ils ajustent naturellement leur posture. La communication devient alors un levier stratégique, et non un simple outil opérationnel.
Donner l’exemple au niveau de la direction
La culture managériale se diffuse par mimétisme. Si la direction adopte une communication exigeante et reconnaissante, sans recours systématique au « mais », les managers intermédiaires suivront. À l’inverse, si le sommet de l’organisation utilise cette formule, elle se répandra rapidement. Ainsi, transformer cette pratique commence toujours par le haut.
Mesurer l’impact sur l’engagement
Enfin, il est essentiel d’observer les effets. Lorsque les feedbacks évoluent, on constate souvent une amélioration du climat social, une augmentation des initiatives et une meilleure coopération. Les enquêtes d’engagement, les entretiens et les feedbacks informels deviennent alors des indicateurs précieux. Ils permettent d’ancrer durablement de nouvelles pratiques et de sortir définitivement de c’est bien mais la phrase qui tue la motivation.
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