J’ai décidé de l’interviewer dans le cadre de notre podcast « Histoires de Management ».
Passionnant !
Quelques chiffres clés:
66% des parents confiaient en 2020 avoir des difficultés à concilier leur vie professionnelle et leur vie personnelle.
¼ des femmes sont victimes de discrimination en raison de leur grossesse ou de leur maternité.
Trop d’organisations traitent la parentalité au mieux comme un non-événement, au pire un problème.
Le Parental Challenge a l’ambition de modifier profondément les regards sur la parentalité dans le monde professionnel et montrer, via ses signataires, l’exemple vers lequel peut tendre la société.
Le Parental challenge c’est : – un guide complet destiné aux acteurs des RH et managers pour comprendre les enjeux (de la PMA/adoption à la parentalité active), les cadres légaux et les bonnes pratiques, ainsi que 100 actions concrètes dont les 2/3 sont à coût zéro. – une charte composée de 12 mesures que les signataires s’engagent à implémenter (allant du basique – appliquer la loi – au spécifique – donner au moins 5 jours de congés enfant malade – et à la santé publique – un arrêt fausse couche rémunéré pour les 2 parents).
En 1 an, le Parental Challenge réunit +130 organisations signataires pour + 13,000 salarié.es impacté.es. Parmi les signataires : PwC France, ManoMano, Payfit, Dataiku, Openclassrooms, Ulule, Veja, Bliss, Strapi, Morning…
Les femmes et l’harmonie, entre vie personnelle et professionnelle.
J’ai eu la chance et le plaisir d’interviewer Marie-Claude Riquier, coach professionnelle certifiée.
Elle accompagne les femmes, qui sont en questionnement sur leur évolution professionnelle, en quête de sens et d’harmonie, vers la réalisation de leur projet professionnel ou entrepreneurial.
Je l’ai faite réagir sur la place et la position de la femme dans l’entreprise, la charge mentale, la notion de “projet” dont elle a fait sa marque, la mixité/ parité et l’accompagnement des seniors…
Son “histoire de management” en fin d’épisode est aussi simple qu’inspirante…
Marie Claude intervient notamment sur des problématiques comme :
la confiance en soi
le leadership
l’harmonie vie professionnelle / vie personnelle
la reconversion
la prise de décision et la gestion des changements induits
Elle propose également des accompagnements en petit groupe sur des thématiques spécifiques.
Retrouvez l’intégrale du podcast de Marie-Claude RIQUIER en cliquant ici.
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Les rituels managériaux, pour ceux qui les pratiquent avec leurs équipes, constituent une véritable clé de voûte de la relation managériale. Ils présentent de nombreux avantages et intérêts, pour chacune des parties, du collaborateur, à l’entreprise, en passant évidemment par le manager.
Entrons dans le détail.
1. De quoi s’agit-il ?
Littéralement, un rituel c’est ce qui constitue un rite, qui a un rapport aux rites. Au sens figuré, on dit parfois « réglé comme un rite » ou « une sortie rituelle », pour décrire des scènes de la vie courante.
Rapportés au monde de l’entreprise, les rituels managériaux s’apparentent à des « temps forts ». Ils répondent à un certain nombre de règles, de codes, de gestes métiers qui donnent sens et corps à la relation managériale, à la relation professionnelle entre un manager et son (ou ses) collaborateur(s).
Prenons quelques exemples.
La tenue mensuelle d’un entretien d’activité
L’entretien de pilotage
L’entretien annuel d’évaluation
La conduite de l’entretien professionnel
La réunion d’équipe
Le briefing de lancement de journée
Le séminaire de cohésion ou de team-building.
2. Quel intérêt pour le manager et l’entreprise ?
D’abord, l’intérêt est aussi grand pour l’entreprise que pour le manager. D’ailleurs, il n’y a pas de niveau hiérarchique où les rituels de management n’aient ni intérêt, ni sens. Il suffit se s’y consacrer pour s’en convaincre.
Pour l’entreprise, c’est une manière de s’assurer que la politique d’entreprise est bien transmise, avec pédagogie et engagement, par toute la « chaîne de commandement », à tous les niveaux. Mais c’est aussi un gage d’animation et même de qualité d’animation des équipes, par et autour des managers.
Pour le manager, c’est l’opportunité de suivre précisément l’activité de ses collaborateurs, de les encourager, de favoriser les prises d’initiatives, de piloter l’activité, de lancer et suivre les plans d’actions.
En un mot, pour le manager, il s’agit de garder « le lead » et de jouer à 100% la carte du manager-coach.
3. Quels avantages pour le(s) collaborateur(s) ?
Ils sont nombreux pour eux, si on écarte d’ores et déjà l’idée, ou la crainte, d’une « traque » qui ne dit pas son nom. Non, ce n’est évidemment pas cela.
Jetons un oeil à la grande vague de démission née aux Etats-Unis appelée le Big Quit. Elle n’a pas pour seules raisons les problématiques de salaires, de perte de sens ou d’équilibre vie pro/ vie perso. Elle trouve aussi ses racines dans le manque de considération et d’accompagnement de la part des managers. On quitte davantage son manager que son entreprise !
Alors, quels avantages ?
Faire partager à son manager l’essentiel de son activité
Permettre de corriger le corriger la trajectoire si une mauvaise direction est prise dans ses missions
Pouvoir échanger sur ses difficultés (le cas échéant) et demander de l’aide
Progresser régulièrement
Faire partager ses idées, regards et initiatives
Participer à une communication, un dialogue de qualité avec son manager
Bénéficier de sens et considération.
4. Quel temps y consacrer ?
Souvent, et bien malheureusement, le temps consacré aux rituels managériaux est vu comme un temps « consommé » plutôt que comme un temps « investi ».
« Je n’ai pas le temps de voir mes équipes, j’ai trop de boulot… »
Or, ce temps ritualisé, en face à face avec ses collaborateurs, peut et doit en faire gagner énormément.
Imaginons.
Vous êtes manager d’une équipe de 10 personnes.
Votre activité s’étale sur 150h mensuelles.
Passer 1h de qualité par mois avec chacun de vos collaborateurs, c’est 10h consacrées à :
Travailler ensemble sur des dossiers d’importance
Piloter l’activité individuelle
Déléguer les tâches
Résoudre les problématiques
Imaginer les plans d’action à venir
Rythmer l’activité
Dans le cas de notre exemple, c’est 7% de votre temps de travail (10% environ si l’ont inclut le temps de préparation) ! Vos équipes et votre activité ne méritent-ils pas cela ? Est-ce plus efficace pour vous de continuer à traiter (seulement) vos mails sans fin, le « nez dans le guidon » ?
5. Comment s’y prendre ?
Progressivement, si vous n’en n’avez pas l’habitude.
Le plus important pour commencer, c’est
En amont
de fixer un rendez-vous mensuel à chacun de vos collaborateurs, une planification sur 6 mois étant la bienvenue ;
de s’entendre sur une trame de préparation commune ;
d’établir un support d’entretien qui serve aussi de compte-rendu et de suivi ;
Durant l’entretien
de réunir les conditions de calme, d’écoute et de sérénité propres à un entretien de qualité (ex: être totalement disponible) ;
de suivre la trame et prendre des notes sur le support convenu ;
de fixer des objectifs SMART (Spécifiques, Mesurables, Atteignables, Réalistes, Temporels) ;
de faire la démonstration d’une posture de coach, accompagnateur et bienveillant ;
de conclure positivement et d’encourager ;
de rappeler le prochain entretien.
Après l’entretien
envoyer le compte rendu de l’échange dans le délai convenu ;
rester disponible si besoin ;
s’assurer que les conditions d’atteinte des objectifs fixés, comme les moyens donnés sont présents et réels.
La tenue des rituels managériaux est un véritable socle de confiance et de relation professionnelle de qualité entre la manager-coach et son collaborateur. Profitez-en, ensemble.
J’ai croisé Vincent BOURDIN dans ma vie professionnelle.
Sa vision du management, pardon, de l’accompagnement, m’a enthousiasmé, d’autant que je partage pleinement sa vision, ses valeurs.
J’ai donc voulu lui donner la parole.
Moteur !
« Bonjour Vincent BOURDIN, qui es-tu ? Ta vie, ton œuvre, ton parcours ?
Photographe et Bassiste amateur pour développer ma créativité… , Coureur à pied, Cycliste débutant… pour le dépassement de soi, et parce que j’en ai besoin… j’adore aussi cuisiner… trouver des bons vins, whisky, rhum (à consommer avec modération)… et partager tout ça avec mes amis.
Sur le plan professionnel, je suis plus particulièrement qualifié de Développeur. Mes 23 ans de management et mes 8 ans en formation en sont la preuve aussi. Ce qui me passionne, c’est l’Autre… ses capacités… ses dons… d’où le nom de mon entreprise Isipho Academy. Isipho signifie Don en Zoulou. Tu l’as compris : sur le plan professionnel, j’adore développer les autres (quand ils le souhaitent). Et donc le leadership est un sujet qui me passionne… je dis leadership plutôt que management, car pour moi le management est mort.
Le Management est mort ? Comment cela ?
Partons de 2 études :
Opinion Ways fin 2017 (1000 personnes interrogées Mng et non Mng) > 62 % des non managers ne souhaitent pas devenir managers s’ils en ont la possibilité. Seulement 11% le veulent vraiment. BCG fin 2019 (5000 personnes interrogées dont 30% Mng et 70% non Mng), seulement 9% des non Mng aspirent à devenir Manager. Et 37% des Mng seulement souhaitent rester Mng dans les 5 à 10 ans qui viennent…
De mon point de vue la fonction de Manager, et le management qui va avec, ont sûrement fait leur temps. Comme l’indique l’étude du BCG, le management est à un point de rupture : 80% des interrogés indique que le management est plus difficile qu’avant (85% en France). Et 71% (78% en France) des Managers disent enregistrer une charge de travail plus importante ; 69% (74% France) sont plus stressés, et 54% (64% France) se sentent moins soutenus… bref la fonction souffre en l’état actuel.
Les jeunes générations attendent autre chose de la personne qui est en charge de l’équipe… les personnes qui se voient confier ce rôle (ou imposer d’ailleurs pour ½ dans l’étude Opinion Ways) veulent aussi vivre leur métier autrement. Les derniers mois ont montré à quel point le sens est important au travail… et à quel point il peut être difficile pour les responsables de tenir leur rôle. Ils sont coincés entre les injonctions de l’entreprise à générer des résultats (quantitatifs et qualitatifs) et en même temps amener l’équipe avec eux… les injonctions des collaborateurs à les aider alors qu’eux-mêmes ont de moins en moins le temps pour se développer… les attentes des clients qui tendent vers de plus en plus d’excellence, de services….
Ta vision du Leadership ?
Avant d’avancer je veux préciser qu’il ne s’agit pas d’oublier ce qui a été fait avant. Loin de là. Nous devons absolument garder des fondamentaux, des méthodes qui ont été éprouvées et sont toujours opérationnels.
Il faut en revanche accompagner les managers actuels à évoluer. Comme ils le demandent d’ailleurs. Dans l’étude du BCG : ils veulent qu’on les fasse monter en compétences (71%) et qu’on définisse plus clairement leur rôle (63%).
Si je devais redéfinir leur rôle je le définirais ainsi : Leader et Accompagnateur. Pour moi, ils doivent devenir des Leadacc®… c’est le nouveau nom que le leur donne.
Ils doivent incarner à la fois le rôle de Leader de leur équipe et le rôle d’Accompagnateur.
Pour cela je les ferais grandir sur 3 dimensions particulières.
Tu m’as parlé de 3 dimensions, tu peux rentrer dans le détail ?
La littérature nous indique beaucoup de choses sur les qualités, les compétences attendues.
Mon expérience, croisée avec cette littérature, m’amène à identifier 3 dimensions majeurs d’un Leadacc® : Inspirant – Visionnaire – Servant Servant > New Amsterdam (Mx Godwin) > How can I help ? (Ex. Eric Manheimer- 12 patients) > une question : Et si demain, la 1° question que vous vous posiez est « Comment je peux les aider ? »… d’après vous que se passerait-il ?
Visionnaire > Steve Jobs / Elon Musk… Quels bénéfices pouvez-vous tirer d’avoir une vision claire et précise de là où vous voulez aller avec votre équipe ?… Quels bénéfices à être capable d’avoir une vision long terme et une vision opérationnelle ?
Inspirant > The Last Dance > Mickael Jordan > Quels impacts sur vos équipes peut avoir le fait d’être Inspirant ?
Il faut donc guider les personnes responsables des équipes sur ces voies.
Ta plus belle histoire de management ?
Il y en a plusieurs. Il faut choisir ?
Erell > Dans son poste, bien mais envie d’autre chose… besoin d’être accompagnée… je l’ai fait… voyages… trouver sa voie… directrice de centre de loisirs aujourd’hui…
Mes départs des magasins de la Fnac et d’Apple > la reconnaissance, les témoignages…
Parce que trouver le bon usage, la bonne distance avec les outils digitaux en entreprise, c’est un gage de motivation, d’engagement et de fidélisation des collaborateurs, Nicolas Deliau et moi avons construit cette formation d’une journée, innovante et captivante.
Elle vous aidera aussi à trouver un meilleur équilibre entre vie pro et vie personnelle.
Chiche ?
1. Pré-requis
Être capable de de vivre 2 fois 3H30 en mode avion. Vous verrez, ça se passe bien !
2. A qui s’adresse-t-elle ?
Elle s’adresse aux dirigeants, managers, et à leurs équipes, à tous ceux qui sont convaincus qu’il est temps de retrouver concentration, temps, énergie et motivation.
3. Conditions de réussite
S’impliquer
Partager son expérience
Se voir en situation
Ne pas juger (l’autre)
S’écouter… jusqu’au bout
Être prêt à remettre en cause nos certitudes
Se mettre dans la peau d’un explorateur !
3. Objectifs
Prendre conscience de son vécu numérique actuel et des ses conséquences
Découvrir que l’équilibre numérique existe
Récupérer les clés de l’attention et de la concentration
Gagner du temps et de l’efficacité
Ancrer de nouvelles bonnes pratiques dans son quotidien
A force de travailler soir, week-end et une partie des vacances, le temps libre prend sa revanche : Les tracances s’installent dans nos modes de vie… professionnelle et personnelle.
A quoi cela consiste ? Quoi de neuf sous le soleil ? Quels en sont les risques ?
Cette nouvelle tendance largement pratiquée viendrait du Canada. Elle s’appelle ainsi par la contraction des mot travail et vacances. Elle a ses pratiquants en France, de plus en plus nombreux, encouragés par la généralisation massive du télétravail.
Le travail sur notre lieu de vacances a donc le vent en poupe, dans un doux mélange entre pratique professionnelle et vie personnelle.
Qui cela concerne-t-il ?
Principalement les populations de cadres qui, munis de leur smartphone professionnel et ordinateur portables peuvent (ou doivent ?) garder le fil, répondre aux mails, agir sur l’actualité professionnelle, répondre aux sollicitations, partout, tout le temps. N’est-ce pas à cela qu’on reconnait un cadre d’aujourd’hui d’ailleurs ?
Qu’y a-t-il de neuf alors ?
Pas forcément grand chose. Les tracances seraient une déclinaison, une mise en pratique de ce qu’on appelle depuis bien longtemps le blurring, terme anglais qui désigne l’effacement progressif, de la frontière entre la vie professionnelle et personnelle.
Les adeptes de tracances par exemple, débarqueraient sur leur lieu de vacances 2, 3, 5 jours ou plus avant le début de leurs congés, pour continuer à télétravailler… d’ailleurs.
Mieux (ou pire), les tracances permettent qu’en couple, en famille, on puisse poser ses valises ailleurs sans que l’un ou l’autre, soit officiellement en vacances. Parce que finalement, télétravailler de chez soi, ou d’ailleurs, à l’autre bout du monde, qu’est ce que ça change ? Théoriquement, ça change que votre employeur devrait être informé de votre lieu de télétravail, dans la mesure ou durant votre temps de travail, vous êtes sous sa responsabilité.
Quels sont les risques et conséquences ?
Même si nous saurions tous lister une foule d’avantages, les risques sont multiples et insidieux :
Manquer de déconnexion et donc…
Ne pas reprendre son souffle, et donc…
Rester focus sur son activité, et donc…
Ne pas s’offrir la possibilité de rentrer avec des idées neuves.
Etc…
Une idée.
Et si vos vacances méritaient un vrai temps dédié ?
Votre famille, vos amis et proches méritent bien de vous avoir « entièrement » pour eux, disponibles, attentifs et reposés.
A moins qu’on préfère à une partie de pétanque entre amis, au chant des cigales, une bonne petite visio en chemise à fleurs et espadrilles… A vous de voir !
Combien de fois avez vous entendu ce « conseil » lancé à la volée, par une personne, un collègue, à un autre collègue, un manager qui s’épuise à la tâche, croule sous les mails, missions et urgences de tout ordre ?
Souvent !
Alors, pourquoi est-ce si difficile de déléguer ? Et si on le souhaite vraiment comment s’y prendre ? Et que déléguer ? Jusqu’où déléguer ? Comment et quand contrôler ?
Il est parfois difficile de déléguer certaines de ses missions à ses collaborateurs parce que déléguer c’est :
prendre le risque que ce ne soit pas aussi bien fait que si on le faisait soi-même ;
abandonner un peu de son pouvoir ;
aussi long à transmettre ou à expliquer que de le faire soi-même de bout en bout ;
privilégier un collaborateur et prendre le risque de démotiver les autres ;
redonner des missions à ses collaborateurs, donc les (sur)charger alors qu’ils ont déjà les leurs…
etc…
1. Que déléguer et à qui ?
Tout d’abord, on peut considérer que déléguer des missions à un collaborateur c’est surtout s’assurer qu’on a choisi la bonne mission, pour la bonne personne, que c’est bien dans ses capacités, compétences et pourquoi pas, que cela lui fasse plaisir. Sinon, c’est mettre son délégataire en difficulté, et donc l’enfermer dans une situation-piège qui sera contre-productive voire démotivante. Le comble.
2. Apprendre à faire confiance
Déléguer, en voilà une belle manière de témoigner sa confiance à son équipe, si cela se passe dans les règles de l’art, en respectant quelques incontournables repris dans cet article.
Comme en amour, « il n’y a pas de confiance, mais que des preuves de confiance » !
Et c’est aussi un challenge pour soi, puisque c’est non seulement un exercice de lâcher prise, mais aussi de pédagogie. En effet une partie de la réussite des missions découlera directement du cadre fixé, des consignes, et des moyens que vous aurez donnés à votre collaborateur.
Enfin, si pour vous faire confiance représente un niveau de difficulté ++, alors commencez par déléguer des tâches et missions à faible enjeu, dans des délais courts. Allez-y progressivement.
3. Présenter un attendu précis
Cette étape est clé. Il appartient au manager de d’expliciter clairement son ou ses attentes. il peut être déroutant, frustrant, insuffisant de s’entendre dire « tu fais comme d’habitude », « tu m’as déjà vu faire, fais pareil » ou encore « tu fais au mieux, ok ? ».
Non.
Soyons sérieux ! Le manager doit savoir dire précisément à quelles conditions on peut considérer que la mission est réussie…. en donnant des éléments, objectifs, et attendus précis. Il peut s’agir d’objectifs chiffrés, donc quantitatifs, mais aussi qualitatifs, en s’appuyant pourquoi pas sur des exemples.
Exemple: « J’ai besoin que les 21 dossiers d’appel d’offres finalisés soient bien complétés et transmis à chacune des 5 parties prenantes. OK pour toi ? »
4. Donner un délai, une séquence temps
Puisque vous avez une idée précise du temps nécessaire à la réalisation de la mission par votre collaborateur, donnez lui un délai précis. Mieux, assurez vous qu’il le valide, et que ce délai est donc perçu comme atteignable. C’est plus confortable pour chacun. 😉
Exemple: « Boucler le dossier pour vendredi 17h, dans les conditions fixées, ça te parait jouable ? »
5. Laisser la liberté de la mise en oeuvre
Puisque vous avez sélectionné la bonne personne, et que la mission confiée est dans ses cordes alors, vous pouvez lui laisser la liberté du mode opératoire. Tout au plus, si c’est utile, indiquez lui que le cadre du respect des procédures de l’entreprise est sa seule contrainte. Pour le reste, laissez lui le champ libre.
On peut même imaginer que ce collaborateur de confiance puisse vous proposer une nouvelle méthode de travail, un autre process innovant, ce qui fera sa fierté, et la vôtre avec !
6. Donner les moyens
Le « tu te débrouilles » ne va pas suffire, je vous le promets.
Non seulement c’est le rôle du délégant de donner les moyens matériels, humains, techniques, mais aussi de s’assurer que pour le délégataire, c’est conforme à ses attentes. Sinon, là encore la délégation relève du piège, ou de la mission à haut risque, où ce dernier joue une partie de sa crédibilité voire de son amour-propre.
Discours possible : « Voici la liste des moyens que je te donne pour accomplir cette mission. Est-ce OK pour toi ? De quoi d’autre aurais-tu besoin ? »
7. Faire des points d’étapes réguliers
J’ai entendu un manager dire un jour « déléguer sans contrôler c’est… délaisser ».
Cela m’a marqué, et je partage.
Les consignes de départ peuvent prévoir aussi, sous forme écrite de préférence, des points d’étapes et rendez-vous entre le délégant et le délégataire pour faire le point sur le déroulement de la mission, les moyens alloués et les résultats à date.
Ces points d’étapes doivent être rapides, factuels à intervalles réguliers et si possible… encourageants pour le collaborateur.
Discours possible : « Raconte moi où tu en es. Comment ça se passe ? »
8. Rester en soutien, disponible, si besoin
Déléguer, nous le savons tous, c’est « confier » davantage que « se débarrasser ». Non ?
Pour cela il convient, pour le bien être des 2 parties prenantes, que le délégant reste disponible ou joignable, d’autant si cela a été convenu au départ de la mission. De manière raisonnable et ponctuelle.
Parce que parfois, pour un échange rapide d’informations, d’outils, pour une aide ponctuelle, attendre le prochain point d’étape, ce n’est pas commode ou suffisant.
Discours possible : « Quoi qu’il arrive, je reste joignable si tu as une difficulté, si tu bloques ou si j’ai oublié de te donner tel ou tel élément ».
9. Faire le bilan
Déléguer une mission, une tâche c’est comme rédiger et un mener un plan d’action. Il y a un début, et une fin. Ces 2 moments sont aussi importants l’un que l’autre.
Parce que faire le bilan ça permet de :
Contrôler que les objectifs sont atteints
Témoigner de l’intérêt, de la considération à son collaborateur
Mettre en valeur le travail accompli
S’enrichir du partage d’expériences
Vérifier l’adéquation entre les moyens donnés et l’ampleur de la tâche
Évaluer l’état d’esprit du collaborateur au sortir de cette mission (épuisé, satisfait, frustré…)
Découvrir de nouvelles compétences et savoir-faire au sein de votre équipe…
Discours possible : « Je voudrais maintenant qu’on fasse le bilan de cette mission ponctuelle que je t’ai confiée. Et je voudrais d’abord savoir, comment tu l’as vécue, ce que tu en retiens, tes fiertés, difficultés, et tes remarques… ».
10. Remercier
Basique.
Puisque l’on peut considérer qu’une mission déléguée par son supérieur hiérarchique ne se refuse pas, il est primordial, au delà de la simple politesse, de remercier chaleureusement votre collaborateur pour le temps, l’énergie et le sérieux qu’il a su mobiliser pour répondre à vos attentes.
L’occasion de l’inviter à déjeuner, de lui faire un cadeau ?
Ah… la bienveillance, devenue l’alpha et l’oméga du management moderne, celle dont on parle si souvent, sans forcément la voir, la vivre, ou même l’offrir.
« Il y a ceux qui en parlent tout le temps, sans forcément avoir un échantillon sur eux » aurait dit Coluche.
Mais qu’est ce que la bienveillance en entreprise ? Y a-t-elle finalement sa place ? Quelle est sa frontière avec le laxisme, le manque d’exigence ou de courage managérial ? A quoi reconnait-on LA bienveillance ? A quelles règles, codes ou incontournables répond-elle ?
Retour aux basiques, la définition du Robert : Disposition favorable à l’égard de quelqu’un.
Pour nous, voici ce qu’est la bienveillance. Et nous ne prétendons pas détenir la vérité !
1. Se mettre à la place de l’autre
C’est un état d’esprit. Comme si c’était une recherche permanente de gagnant-gagnant. Se mettre à la place de l’autre c’est penser et communiquer avec l’autre en ayant un point de vue plus large sur la situation, le champ du possible. Se mettre à la place de l’autre c’est aussi imaginer ses contraintes, objectifs, points de vue…et attentes. Mieux, c’est dire qu’on se met à la place de son interlocuteur. Mieux encore si c’est possible, le prouver, en voilà un gage de réussite pour sa communication.
Parler de soi, se prendre comme exemple n’est pas toujours, voire jamais, la meilleure manière de susciter l’écoute, ou de convaincre son interlocuteur. L’autre n’est pas moi, et vis-versa. Se mettre à la place de l’autre c’est imaginer ce que l’autre ressent dans telle ou telle difficulté, face à telle ou telle situation.
2. Dire les choses avec clarté
La langue de bois, les éléments de langage ne nourrissent pas toujours, ou même jamais, la relation entre le manager et son collaborateur… Dire les choses avec clarté c’est faire honneur à la relation, c’est être capable de dire ce qui est agréable à entendre, ou pas. C’est aussi faire preuve de courage, et souvent, les collaborateurs se reconnaissent plus volontiers dans un manager ou un dirigeant qu’ils estiment être courageux.
3. Donner des objectifs atteignables
Quoi de plus décourageant que de se voir infliger des objectifs dont on sait, des 2 côtés de la table, qu’ils ne sont pas réalisables ? Alors pourquoi ne pas les fixer ensemble, en valorisant pourquoi pas l’objectif du collaborateur, dans l’enveloppe globale de l’objectif attendu pour son service, parler de « sa part du job ». C’est clair, net, responsabilisant voire même motivant.
4. Communiquer avec sincérité
Puisque la clarté est acquise (voir plus haut), alors qu’est-ce qui nous empêche aussi, de dire ce que l’on pense, ressent, en tant que manager ? Partager son avis avec un collaborateur, sur les orientations de l’entreprise, ses ambitions, ses projets, ce n’est (surtout) pas remettre en question les valeurs, le sens de l’histoire. C’est juste dire en tant que Manager, ce que l’on pense des choix qui sont fait, et comment on va pouvoir collectivement prendre sa part à l’effort collectif, dans l’intérêt de toutes et tous. Être sincère ce n’est pas une option, c’est la seule valable, non ?
5. Poser des questions ouvertes
Parmi les clés qui peuvent nous permettre de mettre en oeuvre une véritable bienveillance, le fait de poser, le plus souvent possible des questions ouvertes à ses équipes, c’est essentiel. Histoire de ne pas laisser imaginer qu’à toute question, on ne répond pas juste oui…ou non. Oui, le manager décide, dirige, oriente, mais en tant que leader, obtenir l’adhésion du groupe ou de l’équipe est essentiel. Quelques exemples concrets:
Comment vas-tu ?
Quel est ton point de vue sur…?
Comment tu verrais nos plannings dans le cadre de cette réorganisation …?
Que dirais-tu d’une journée en extérieur pour bosser sur le dossier X ou Y ?
Que manque-t-il selon toi pour qu’on puisse atteindre…. ?
Comment puis-je t’aider à…?
Quelle idée te fais-tu du profil idéal de notre futur collègue de l’administration des ventes ?
Ce serait toi qui…. comment verrais tu la suite ?
Etc…
6. Offrir le droit à l’erreur
On connait tous le vieil adage « il n’y a que ceux qui ne font rien qui…ne se trompent jamais ». C’est vrai mais au delà de ça ? Donner le droit à l’erreur c’est encourager l’initiative, la créativité, sans juger, blâmer puisqu’il est imaginable, voire souhaitable de se tromper.
Selon le site naitreetgrandir.com si on considère en moyenne une population de bébés de 12 à 18 mois qui ont appris à marcher, le nombre de pas par heure s’élève à 2 368 et le nombre de chutes, à 17.
Alors pourquoi pas les adultes dans leur mission professionnelle ?
J’aime citer Nelson Mandela qui dit un jour « Je ne perds jamais, soit je gagne, soit j’apprends ».
Ayant conscience de tout cela, notre manager peut grandir et faire grandir la relation managériale en cultivant ce « droit à l’erreur » au sein de son entité.
7. Ecouter jusqu’au bout
Basique me direz-vous ? Peut-être. Mais écouter jusqu’au bout, faisant preuve d’écoute attentive et active, c’est différent. Tiens, qui est encore capable d’écouter son interlocuteur, les yeux dans les yeux, sans regarder toutes les 3 minutes sa montre connectée, son écran d’ordinateur portable ou autre ? Juste une écoute, une vraie écoute et soyons dingues pourquoi pas accompagnée d’une prise de note !
Je vous parle d’écoute, la vraie, celle où l’on laisse son interlocuteur aller au bout de son propos, sans chercher à l’interrompre ou le convaincre. Même si rien ne vous empêche de ponctuer avec quelques « c’est à dire ? », ou « qu’entends-tu par là ? », ou encore « peux-tu me donner des exemples pour que je comprenne ? ».
8. Eviter le jugement
La bienveillance c’est aussi admettre que l’autre, son collaborateur, son collègue, puisse avoir un autre avis que le vôtre, sans pour autant qualifier son propos, le rétrécir bref, le juger. Quand on juge, et que le couperet tombe, c’est un peu le « circulez y’a rien à voir » du management. Ce qui ne vous empêche pas de présenter votre position et de l’argumenter. Et puis après tout, seul le juge… juge, non ?
Pas facile n’est-ce pas ?
9. Garder l’esprit positif
C’est probablement ce qu’il y a de plus difficile à maintenir, au quotidien.
Et pourtant.
Votre posture de Manager vous impose de garder l’esprit positif, pour garder l’équipe mobilisée, leur témoigner toute votre confiance et remarquer les « beaux gestes » du quotidien.
Garder l’esprit positif permet de créer ou d’entretenir un état d’esprit enthousiaste, combatif, gagnant et de regarder les moyens d’y arriver plus que les obstacles.
J’ai grand plaisir à partager ici avec vous mon premier Podcast « Histoires de Management », et à vous présenter mon invité et formateur sur ce support: Halim DERRES 🚀 , entrepreneur globe-trotter génial.
Pourquoi ce Podcast ?
1. Parce que j’en avais envie ! 2. Parce que donner la parole à des personnalités inspirantes, c’est beaucoup plus riche que de parler (seulement) de soi 3. Parce que les bonnes pratiques de Management se partagent 4. Parce que le Management c’est toujours la rencontre et les interactions entre des femmes et des hommes, et que cela fait des « Histoires » 5. Parce que j’ai grand plaisir à raconter ce qui marche 6. Parce qu’en Management j’ai toujours préféré me concentrer et mettre mon énergie sur le « Comment » plutôt que le « Pourquoi » 7. Parce que j’ai envie de convaincre ceux qui en doutaient encore, que le Management d’équipe c’est passionnant, riche, apprenant, tant pour sa vie professionnelle que personnelle 8. Parce que j’aime faire de belles rencontres 9. Parce que je fais toujours ce que je dis…et je l’avais dit ! 10. C’est assez non ?
Alors, réagissez et commentez mes épisodes, ce sera toujours un plaisir. De prochains épisodes sont dans les tiroirs…et ne vous étonnez pas si après ce Podcast avec Halim…je vous tends le micro !
Retrouvez « Histoires de Management » sur Deezer, Spotify, Google Podcast, Podcast Addict, etc…
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« Aujourd’hui, les salariés veulent avant tout des conditions de travail » m’a dit Nicolas Lang.
Rendez-vous est pris ce mardi 24 mai 2022 à 11h avec lui, dans son restaurant Manofica, sur le port de Toulon.
« Bonjour Nicolas, pourquoi tant de restaurateurs ont tant de mal à recruter, selon toi, même aujourd’hui, si proche de la saison ?
– La profession souffre dans l’opinion, d’une vieille réputation où ni les horaires de travail ni le salaire n’attiraient.
– Et maintenant ?
– Les choses changent, surtout après le COVID. Les équipes veulent des « horaires bloc ». Il ne veulent plus de la fameuse coupure de l’après-midi. Alors on s’adapte. En 2 services un serveur fait en moyenne 15 kms, c’est physique, il faut tenir le coup, et seuls les meilleurs, les plus vaillants durent. Il faut garder son sang-froid pour tenir sur la durée.
– Comment faire face à une telle pénurie ?
– Les salaires de la profession ont dû être réadaptés, ajustés, pour être plus attractifs. Le potentiel de gain du pourboire ne fait pas tout.
– Comment tu fais pour recruter ?
– Il n’y a quel le bouche à oreille qui fonctionne en fait. Et puis je vais te dire, c’est à peine si je lis le CV. Pas besoin d’avoir fait de grandes études pour réussir dans le métier. En un coup d’œil je sais à qui j’ai affaire, alors on passe rapidement à la journée d’essai. Quoi de mieux que le terrain pour se faire un avis ? Pour les 2 parties d’ailleurs ! Alors après 2 services, si le(la) candidat(e) est toujours « sur pied », je le(la) revois et on parle salaire : Quelles sont vos prétentions de salaire ? C’est souvent comme cela que ça commence. Et on se met d’accord…ou pas ! Les plus vieux ont de l’expérience, ils ont le sens des responsabilités, c’est sympa. Les plus jeunes ont tout à apprendre, et c’est génial aussi de les former de A à Z.
– Comment tu fais pour les garder ? Dans la durée ?
– Chez nous le respect c’est la clé. Plusieurs de mes collaborateurs sont là depuis plus de 2 ans. On a appris à s’apprécier, se taquiner, tout en travaillant sérieusement. Et je suis toujours là, avec eux. Puis, 2 salariés, le chef exécutif et le directeur sont intéressés au résultat. C’est plus motivant pour eux. On parle plus souvent des conditions de travail à l’embauche que du salaire finalement. Alors on s’adapte au maximum. Parfois même on les loge si besoin, et si on en a la possibilité. Tu imagines ? Mais on le fait !
– Ton secret de manager ?
– On devient psychologue (rires) tu sais ! J’adore l’humain je crois, tout simplement. J’ai appris avec les gens, les confrères, d’autres qui font le même métier que moi et qui m’ont inspiré. Je pense à un mentor particulièrement de Porto Vecchio ! Tout est bon à prendre, une phrase, un conseil, pour s’améliorer encore.
– Merci beaucoup Nicolas Lang !
– Merci à toi Boris »
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