Le management et tolérance forment aujourd’hui un enjeu central pour les organisations qui souhaitent concilier performance, bien-être et sens. À l’occasion de la Journée internationale de la tolérance du 16 novembre, prendre du recul sur sa posture managériale permet de questionner la façon dont on écoute, dont on arbitre et dont on fait vivre le respect au quotidien. Parce que les équipes attendent plus qu’un simple pilotage des objectifs, le manager devient un véritable artisan du climat de travail et du lien social. Dans ce contexte, réfléchir à la tolérance ne relève pas seulement de la communication institutionnelle ; cela invite à revisiter concrètement les pratiques de management, les modes de décision et les interactions quotidiennes au sein des équipes.
Pourquoi l’alliance management et tolérance devient incontournable aujourd’hui
Redéfinir la tolérance dans un contexte managérial moderne
Dans beaucoup d’entreprises, la tolérance reste confondue avec la faiblesse ou le laxisme. Pourtant, dans une logique de management et tolérance, il s’agit d’une compétence active : reconnaître les différences, accueillir les points de vue, maintenir un cadre commun. La tolérance ne signifie donc pas tout accepter ; elle consiste plutôt à comprendre avant de juger, puis à décider en tenant compte de la réalité de chacun. Ainsi, le manager tolérant écoute, questionne, reformule et clarifie. Il ne renonce pas à ses exigences, cependant il les exprime avec respect. Cette posture demande du temps, mais elle renforce la confiance et réduit les tensions latentes. Elle permet également de mieux gérer les émotions en réunion, parce que chacun se sent entendu, même lorsqu’il n’obtient pas gain de cause.
De la contrainte à l’engagement : ce que change la tolérance dans l’équipe
Traditionnellement, le management repose beaucoup sur le contrôle, la vérification et la sanction. Lorsque la tolérance s’invite dans le management et tolérance, la logique se déplace progressivement : on passe d’un rapport de force à une logique d’engagement. Les collaborateurs n’obéissent plus seulement par obligation ; ils s’impliquent parce qu’ils se sentent considérés. Par ailleurs, la tolérance crée un espace où les erreurs deviennent des occasions d’apprentissage plutôt que des motifs de culpabilisation. Le manager pose un cadre clair, puis il cherche avec l’équipe comment progresser. Ce fonctionnement favorise la coopération, diminue les non-dits et stimule la créativité. À long terme, il contribue à fidéliser les talents qui recherchent un environnement respectueux, stimulant et cohérent avec leurs valeurs personnelles.
Les bénéfices mesurables d’un management plus tolérant
Au-delà du ressenti, management et tolérance produisent aussi des effets mesurables. Les études sur l’engagement montrent, par exemple, que les collaborateurs qui se sentent respectés déclarent moins d’intentions de départ et davantage de satisfaction au travail. Dans les équipes où la parole circule plus librement, les remontées d’information sont plus rapides, donc les problèmes se traitent plus tôt. La tolérance réduit également le coût caché des conflits non gérés : arrêts maladie, démotivation, perte d’énergie dans les tensions internes. En parallèle, elle favorise l’innovation, car les idées minoritaires peuvent être explorées sans être ridiculisées. Quand un manager assume cette posture, il envoie un message clair : la performance compte, et la manière de l’atteindre compte tout autant. Ce changement de paradigme rassure les collaborateurs, et il renforce l’image externe de l’entreprise comme employeur responsable et attractif.
Management et tolérance face aux nouveaux défis du travail
Les transformations du travail rendent encore plus nécessaire l’alliance entre management et tolérance. Télétravail, équipes hybrides, diversité générationnelle et culturelle, pression accrue des délais : tout cela complexifie les relations. Dans ce contexte, la tolérance devient un régulateur. Elle pousse le manager à tenir compte des contraintes individuelles, à adapter la communication et à accepter qu’il existe plusieurs façons de bien faire. Ainsi, il peut fixer un cap commun tout en laissant des marges de manœuvre. De plus, cette approche facilite l’intégration de nouveaux collaborateurs, parfois éloignés des codes historiques de l’entreprise. En choisissant une posture tolérante, le manager soutient la transition plutôt que de la subir et il renforce la capacité de l’équipe à traverser les changements.
Les piliers d’un management tolérant mais pas laxiste
Trouver l’équilibre entre exigence, cadre et tolérance
Un management et tolérance efficace repose sur un équilibre subtil. D’un côté, l’entreprise a besoin de règles, de repères et d’objectifs clairs. De l’autre, chaque personne arrive avec son histoire, ses contraintes et sa sensibilité. Le risque consiste soit à rigidifier le cadre, soit à le rendre flou. Le manager tolérant explicite donc les règles, puis il discute des modalités d’application. Il écoute les objections, cependant il assume ses choix finaux. Il sait dire non sans humilier, et il sait dire oui sans se renier. En pratique, cet équilibre se joue dans la façon de formuler les attentes, de recadrer une dérive ou de gérer un retard. Plus le cadre est clair, plus la tolérance peut s’exercer sereinement, car chacun sait ce qui est négociable et ce qui ne l’est pas.
Les compétences clés d’un manager tolérant
Pour faire vivre le management et tolérance, plusieurs compétences deviennent déterminantes. Le manager peut notamment développer :
- l’écoute active, pour comprendre réellement ce que vit l’autre ;
- l’empathie, pour reconnaître les émotions sans forcément les partager ;
- la communication assertive, pour dire les choses clairement sans agressivité ;
- la gestion de ses propres émotions, pour ne pas réagir à chaud ;
- le courage managérial, pour aborder les sujets difficiles avec respect.
Ces compétences s’entraînent dans la durée. Elles supposent un travail sur soi, une attention au langage non verbal et un intérêt sincère pour les personnes. Toutefois, elles produisent des effets concrets : moins de conflits ouverts, moins de passivité, plus de coopération spontanée. Grâce à elles, le management et tolérance ne reste pas un slogan, il devient une pratique observable dans les réunions, les entretiens et les décisions quotidiennes.
Les erreurs fréquentes lorsqu’on confond tolérance et laxisme
Lorsque l’on commence à parler de tolérance, certains managers craignent de perdre leur autorité. Parfois, ils basculent dans deux travers opposés. D’un côté, ils se raidissent et refusent toute discussion, au nom de l’égalité de traitement. De l’autre, ils évitent les recadrages, diffèrent les décisions et laissent les comportements problématiques s’installer. Dans un management et tolérance assumé, il s’agit d’éviter ces deux extrêmes. La tolérance n’est ni la froideur, ni le laisser-faire. Elle implique d’écouter, de comprendre, puis de trancher en expliquant le pourquoi de la décision. Renoncer au recadrage par peur du conflit fragilise l’équipe. À l’inverse, recadrer sans écouter crée de la résistance. L’enjeu consiste donc à conjuguer bienveillance et fermeté, en restant aligné avec les valeurs et les objectifs de l’organisation.
Faire vivre management et tolérance au quotidien dans l’entreprise
Installer des rituels qui encouragent l’écoute et le respect
Pour que management et tolérance prennent corps, il ne suffit pas d’un discours ; il faut des rituels. Ces moments réguliers structurent la vie de l’équipe et offrent un espace où chacun peut s’exprimer. Le manager peut, par exemple, instaurer :
- Un point individuel régulier centré sur le vécu, les réussites et les difficultés ;
- Un tour de table en début de réunion pour prendre la température du groupe ;
- Un temps de feedback constructif à la fin des projets.
Ces rituels, bien que simples, changent progressivement la culture. Ils montrent que la parole compte, que les émotions ont leur place et que le respect mutuel n’est pas négociable. De plus, ils offrent au manager des occasions concrètes de pratiquer le management et tolérance : reformuler, arbitrer calmement, reconnaître les efforts, encourager les progrès. Peu à peu, les membres de l’équipe adoptent à leur tour ces comportements, et la coopération devient plus fluide.
Développer la sécurité psychologique dans les équipes
La notion de sécurité psychologique, largement étudiée par la professeure Amy Edmondson, rejoint directement la logique de management et tolérance. Elle désigne la conviction partagée dans une équipe que l’on peut prendre la parole, poser des questions ou reconnaître une erreur sans être humilié. Pour développer cette sécurité, le manager doit multiplier les signaux concrets. Il peut remercier celles et ceux qui osent remonter un problème, reconnaître publiquement ses propres zones de doute, encourager les questions plutôt que les juger. Par ailleurs, il reste attentif aux micro-agressions, aux moqueries et aux comportements d’exclusion, qu’il recadre rapidement. En agissant ainsi, il montre que la tolérance n’est pas un concept abstrait, mais une règle de fonctionnement. Pour approfondir cette approche, on peut consulter par exemple les ressources de l’UNESCO autour de la tolérance : https://www.unesco.org
Gérer les conflits avec une posture tolérante et ferme
Même dans un environnement marqué par le management et tolérance, les conflits ne disparaissent pas. Cependant, ils peuvent se traiter autrement. Plutôt que de chercher un coupable, le manager commence par clarifier les faits, puis il écoute chaque version, sans interrompre. Ensuite, il reformule ce qu’il a compris, afin que chacun se sente reconnu. Ce n’est qu’après cette phase qu’il travaille avec les protagonistes sur des options de solution. Il veille à ce que la parole de chacun soit respectée, tout en rappelant le cadre collectif. Cette démarche demande du temps, néanmoins elle évite les rancœurs durables et les alliances souterraines. Elle permet aussi de transformer un conflit en occasion de clarifier les règles, les attentes et les modes de coopération. Ainsi, la tolérance devient un levier de régulation et non une source de confusion.
Ancrer durablement management et tolérance dans la culture d’entreprise
De la Journée internationale de la tolérance à un projet managérial durable
La Journée internationale de la tolérance constitue un excellent prétexte pour ouvrir le sujet en entreprise. Cependant, pour que management et tolérance produisent des effets profonds, il faut inscrire cette démarche dans la durée. L’organisation peut, par exemple, proposer des ateliers sur les biais inconscients, des formations au feedback ou des espaces de co-développement managérial. Elle peut aussi revisiter certaines pratiques RH afin de vérifier que les processus de recrutement, d’intégration et d’évaluation reflètent réellement les valeurs de respect et d’équité. En parallèle, le dirigeant gagne à incarner lui-même cette posture, car le ton se donne au sommet. Plus la tolérance est visible dans les décisions stratégiques, plus elle devient légitime dans le quotidien des équipes. À terme, la tolérance cesse d’être un thème de communication pour devenir un véritable marqueur de culture d’entreprise.
Par où commencer concrètement en tant que manager ?
Lorsqu’on souhaite aligner davantage son management et tolérance, il est utile de débuter par de petits pas concrets. Plutôt que de tout transformer, le manager peut choisir un ou deux gestes à installer rapidement :
- Demander un feedback à son équipe sur sa propre posture managériale.
- Commencer chaque entretien par une question sur le ressenti du collaborateur ;
- Reformuler systématiquement avant de répondre à une objection ;
- Prendre un temps de recul avant d’envoyer un mail rédigé sous le coup de l’émotion.
Ces actions paraissent modestes, pourtant elles envoient des signaux forts. Elles montrent une volonté d’écouter vraiment, d’ajuster sa façon de faire et de prendre en compte l’autre. Progressivement, ces gestes s’additionnent et nourrissent une nouvelle culture de travail. À terme, la tolérance devient un réflexe partagé plutôt qu’un effort ponctuel, et le collectif gagne en maturité relationnelle. Les nouveaux arrivants perçoivent immédiatement ce climat particulier et s’y adaptent plus vite, ensemble, ce qui fluidifie les intégrations. Les partenaires externes ressentent eux aussi cette qualité relationnelle, et cela renforce la crédibilité globale de l’organisation.
Pour aller plus loin:
De nombreux articles de psychologie du travail et de management positif sont accessibles en ligne, par exemple sur https://www.workplacepsychology.org, qui propose des ressources en anglais autour du climat de travail, de la confiance et de la coopération.
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